DEALCOCKPIT : Qu’est-ce qui vous a motivé à créer Wiiisdom ?
Sébastien Goiffon : À l’époque, j’étais consultant, et j’ai eu un client confronté à un problème que je pensais pouvoir résoudre. J’ai donc développé une solution et me suis rapidement rendu compte qu’elle répondait à un besoin bien plus large, voire global.
Je me suis alors lancé dans l’entrepreneuriat la fleur au fusil. Il faut une part de folie pour se lancer, car si l’on commence à tout planifier et à mesurer chaque risque, on n’y va jamais. J’ai tout de suite vu l’opportunité et je l’ai saisie.
À l’origine, avant le rebranding en 2021, l’entreprise s’appelait GB&Smith. Nous avons démarré en France, puis nous nous sommes étendus d’abord au Royaume-Uni, ensuite aux États-Unis et au Canada. À l’époque, 25 % de notre chiffre d’affaires provenait des États-Unis ; aujourd’hui, c’est 60 %.
DC : Comment décririez-vous simplement aux néophytes ce qu’est la BI & Analytics Governance ?
Sébastien G. : L’informatique décisionnelle, ou Business Intelligence (BI), est une branche de l’informatique inventée par l’entreprise française, Business Objects. L’ensemble de ces logiciels et techniques permet d’analyser les données afin de prendre des décisions stratégiques éclairées.
Par exemple, avant de me lancer, je travaillais chez Orange. On y analysait les ventes passées pour anticiper les pics d’activité et ajuster les stocks en conséquence.
Aujourd’hui, on entend souvent dire que la donnée est le pétrole du XXIe siècle. C’est vrai, mais il faut pouvoir l’analyser et la gouverner correctement. Chez Wiiisdom, notre rôle est justement de mettre en place une gouvernance solide autour de ces outils, pour garantir que les décisions prises reposent sur des informations fiables et de qualité.
DC : Vos premiers clients venaient de US et UK. Était-ce un choix stratégique assumé dès le départ, ou une opportunité qui s’est présentée ?
Sébastien G. : Je dirais les deux. À l’époque, nous étions deux associés, l’un basé à Lille, l’autre à Bordeaux… et nos deux premiers clients étaient à l’étranger : une compagnie d’assurance en Angleterre, et le ministère de l’Environnement aux États-Unis.
Il y a une différence importante entre le marché français et le marché américain qui m’a surpris au début. Aujourd’hui que je vis aux États-Unis, je comprends leur façon de fonctionner qui est très simple : problème – solution. « Combien me coûte ce problème ? Combien économiserai-je par rapport au coût de la solution ? » Si c’est positif, ils achètent. Ils sont constamment tournés vers l’innovation et dans une logique de consommation très directe.
Pourtant, en France on s’intéressait plus à quelle école j’ai fait et quelles références nous avions en tant que société.
Nous avons donc eu, dans un premier temps, une très forte base de clients à l’étranger. Une fois que le marché français était devenu plus mature et que nous avions de solides références, nous sommes revenus développer notre activité en France.
DC : Votre société ressemble à une vraie success story : un entrepreneur français, un siège à Lille qui exporte son business partout dans le monde, aviez-vous imaginé cela à la genèse ?
Sébastien G. : Je ne sais pas si on peut parler de « success story » façon Nasdaq. On a bootstrappé pendant 15 ans, ce qui aujourd’hui peut sembler courant, mais à l’époque, n’était absolument pas le standard. On était profitables dès le premier jour, alors que le discours ambiant était surtout levées massives et croissance explosive. Nous avons réussi à gérer plutôt de manière linéaire.
D'ailleurs, c’est vrai qu’aujourd’hui nous sommes 85 personnes et nous servons les plus grandes entreprises et administrations du monde : banques, laboratoires pharmaceutiques, régulateurs comme la Fed ou la FDA. C’est toujours marrant de se dire qu’une petite société lilloise arrive à impacter les plus grandes sociétés du monde.
DC : Après 15 ans de bootstrapping, vous avez opéré plusieurs tournants stratégiques. D’abord en 2021, et assez étonnamment par la croissance externe. Pourquoi cette décision ?
Sébastien G. : Historiquement, nous étions positionnés sur la technologie Business Objects, et nous étions alors en discussion avec US Bank, l’une des plus grandes banques américaines. Elle utilisait deux technologies — Business Objects et Tableau — et avait besoin d’une solution de gouvernance couvrant les deux.
Nous avions deux choix : développer nous-mêmes une nouvelle brique technologique, ou bien l’intégrer par croissance externe. C’est là que nous avons identifié une société anglaise, Kinesis-CI. Comme nous à nos débuts, c’était une structure bootstrapée, fondée par des ingénieurs passionnés de technique, avec un profil très proche du nôtre.
Nous avons d’abord envisagé un partenariat, avant de rapidement opter pour leur acquisition. Je suis un vrai partisan de la croissance externe : c’est une accélération remarquable et une opération extrêmement enrichissante, à la fois sur le plan humain et financier. Cela change véritablement la trajectoire d’une entreprise.
DC : Kinesis-CI a été votre première acquisition. Est-ce que c’était la seule opportunité, ou aviez-vous d’autres cibles en vue ?
Sébastien G. : Nous avions en vue une société en Australie et une société en Suisse. La data room était déjà ouverte, mais ça n'a pas abouti.
Le principal frein était géographique : les six heures de décalage horaire entre Boston et la France sont gérables, mais l’Australie est à l’autre bout de la planète : on parle de douze heures de décalage, ce qui aurait rendu la communication quotidienne extrêmement compliquée.
Le deuxième frein était technologique : leur solution reposait sur un langage de programmation totalement différent du nôtre. L’intégration aurait été quasi impossible.
Finalement, c’est donc le manque de synergies, à la fois opérationnelles et technologiques, qui a conduit à l’abandon de ces pistes.
DC : Vous avez levé €6 M en 2022. Mais finalement assez tardivement par rapport à la création de la société. Pourquoi à ce moment-là ?
Sébastien G. : J’ai la chance d’avoir à mon board des personnes extrêmement talentueuses, notamment le fondateur de Business Objects ainsi que l’ancien CTO de Talend. Ce sont eux qui m’ont vraiment ouvert les yeux sur la taille de l’opportunité de marché qui s’offrait à nous.
Tous deux ont une solide expérience aux États-Unis et m’ont toujours rappelé que l’enjeu n’est pas d’être le pionnier, mais bien d’être le leader : de gagner la course.
Aux États-Unis, dès qu’un marché émerge, la concurrence arrive très vite, pas forcément avec le meilleur produit, mais avec d’importants moyens. En France, nous sommes excellents pour construire des produits robustes (nous sommes presque tous ingénieurs). Les Américains, eux, sont particulièrement forts en marketing, et savent très bien prendre le dessus même sans avoir la meilleure technologie.
Nous avons été pionniers sur notre marché, mais pas leaders. C’est à ce moment-là que nous avons décidé de lever des fonds, pour passer à l’échelle et nous positionner durablement en tête.
DC : Comment avez-vous décidé de répartir ces ressources pour continuer à innover et à croître ?
Sébastien G. : Nous avons trouvé un équilibre entre le renforcement du product engineering (notre cœur de métier) et l’investissement dans le Go-to-Market : marketing, événements et force de vente. Les fonds ont donc été répartis entre ces deux piliers stratégiques.
Concrètement, cela représentait environ 45 % des équipes sur chacun de ces axes, aussi bien à l’époque qu’aujourd’hui.
DC : Quel équilibre cherchez-vous entre innovation, robustesse opérationnelle, et scalabilité ?
Sébastien G. : Nous sommes en phase de scale-up : l’objectif est l’accélération, d’où la levée de fonds. C’est un vrai changement de mindset, mais nos valeurs d’origine sont restées intactes.
Après quinze ans de bootstrapping, j’ai des principes simples, une sorte de gestion de père de famille de l’entreprise qui ne peut pas s’altérer. Même lorsque l’argent est arrivé d’un coup, je n’ai pas changé ma façon d’appréhender les dépenses : on ne dépense que ce que l’on a gagné, on réinvestit, on accepte de se tromper parfois, et on avance étape par étape.
DC : Avez-vous envisagé de passer par d’autres opérations externes comme une acquisition ?
Sébastien G. : Je reste convaincu que la croissance externe est quelque chose de très intéressant. En revanche, tout comme une levée de fonds, c’est une opération extrêmement chronophage qui mobilise énormément de temps et d’énergie. Le jeu en vaut la chandelle, mais le processus est long et, pendant ce temps, on ne fait pas de business.
C’est difficile de répondre à cette question car je n’ai pas de plan précis. Je n’avais pas prévu de devenir entrepreneur, ni de faire de croissance externe ou de levée de fonds : ce sont les opportunités de marché qui ont guidé ces décisions.
Si une opportunité se présente, que ce soit une acquisition, une levée ou même une approche extérieure, et que cela fait sens pour le marché et pour nos clients, nous la saisirons. À l’inverse, s’il n’y a pas de synergie évidente, nous n’en ferons pas pour le principe.
Ces opérations sont de véritables game changers pour une entreprise, jamais nous ne les avons regrettées, mais elles dépendent avant tout des opportunités qui se présentent.
DC : Vous avez fait confiance à DealCockpit pour vos data room, aussi bien en acquisition qu’en levée de fonds et nous vous en remercions. Quelle a été votre expérience avec notre outil ?
Sébastien G. : L’outil permet de cadrer immédiatement l’opération. On n’est pas obligé de passer par des échanges informels par e-mail, etc. et cela amène du professionalisme et de la sécurité.
C’est un endroit unique et sécurisé pour échanger des informations confidentielles, et selon moi, c'est la première étape de toute opération. Lors du rachat de Kinesis-CI, par exemple, il y avait nos avocats, leurs avocats, différentes parties impliquées… chacun avait un accès clair, avec des traces et des audits à chaque étape.
La levée de fonds était encore plus complexe, car nous avons quatre sociétés dans quatre pays, avec une holding en France. Chaque pays avait ses contraintes spécifiques : certains acteurs avaient une vision globale, d’autres un accès limité par périmètre. Là encore, la simplicité d’utilisation et la sécurité ont été déterminantes.
Pour moi une data room est indispensable : c’est l'assurance d'une opération sécurisée. Lors de ces opérations, on partage absolument tout : les documents stratégiques, les actifs les plus sensibles, parfois jusqu’au source code. On se met littéralement à nu. Il est donc crucial de le faire dans un environnement sécurisé et de confiance. C’est ce que DealCockpit apporte, et c’est même amusant, car c’est exactement ce que nous proposons à nos propres clients : sécurité et confiance.
DC : Comment imaginez-vous Wiiisdom dans 10 ans ?
Sébastien G. : Si on m'avait posé la question il y a deux ou trois ans, j'aurais peut-être répondu différemment. Aujourd'hui, l’objectif est clair : nous sommes le pionnier, maintenant il faut devenir leader.
DC : Dernièrement, lancer une entreprise versus la scaler : quels sont vos retours d’expérience ?
Sébastien G. : Au lancement, nous avions un product–market fit parfait et une répartition naturelle des rôles entre mon associé, en charge de l’innovation, et moi, du produit. Même en bootstrappant, notre succès a été rapide ; nous avons d’ailleurs remporté plusieurs prix, dont celui d’entrepreneur de l’année.
Depuis que nous avons commencé à scaler, nous avons traversé un véritable désert. Nous sommes passés de quatre ou cinq personnes, une petite famille, à 85 aujourd’hui. Le scale-up demande un tout autre muscle que la création. Certains sont faits pour créer, d’autres pour scaler. Si en dix ans je devais relancer Wiiisdom, je ne serais peut-être pas l’homme de la situation.
Cela dit, je l’ai dans le sang et j’encourage tout le monde à entreprendre : c’est une expérience exceptionnelle.